| 因為這個配送中心配了20多家店，其他的一些配送中心配的店數不夠，你也看到了我生意挺火。
網易財經：那就是說，有人評價您為了這個微笑服務付出了非常高昂的人力成本，但是對于這種加速擴張，可能在行業中對海底撈來講，你覺得它是一個風險還是一個機遇呢？
張勇：我覺得是機遇。確確實實是加大了一些成本，但是這個成本還沒有大到我不能夠接受，因為我覺得我們的盈利效果也是非常好的，我們去年是10幾個億的營運額的話，我們光稅就繳了一個多億。我們稅后利潤能做到百分之十六點幾，我覺得很多餐飲企業收得比我貴，但是他不一定能夠做到百分之十六點幾。我覺得這個成本不是有風險，我覺得還應該進一步加大。
網易財經：聽說好像你是在員工福利這一塊特別舍得花錢，是嗎？
張勇：嗯，跟誰比。如果跟那個黑磚窯比的話，我們這兒是天堂，如果跟法國的工人比的話，我們這兒就是地獄，所以看你怎么比了。
網易財經：當然是在國內同等的餐飲行業中，跟其他的競爭對手相比。
張勇：我覺得其他的也做得挺好的，我們也非常值得我們學習。有些餐廳對員工也挺好。我們規模大了之后，有些反而做得不是很好，都是一些謠傳。我們這也是一個非常殘酷的講制度的一個地方。
網易財經：像海底撈這種主推服務這種模式，可能它的門坎是比較低的，其他競爭對手是非常容易復制的，對這種海底撈是如何保持自己這樣一個競爭優勢呢？
張勇：主推服務的話，我想你可能跟我有一些不同的看法，你可能認為微笑是代表服務，而我認為給客戶提供優質的產品，合適的價格以及就是說我們一個合理的一個裝修等等，這些都是我們服務的一部分，而服務員能夠展現的只是服務態度這一塊。因為我覺得這個事情也蠻復雜的，其實你想一想，星巴克有什么核心技術呢？肯德基又有什么核心技術呢？可口可樂又有什么核心技術呢？他都沒有什么核心技術，那都可以復制，難不成我們中國13億人，那么多經營企業的難不成誰去復制一個星巴克？復制一個可口可樂？那需要時間，需要實力。
網易財經：你覺得這種可能更多的還是一個它的品牌效應是吧？
張勇：對。
網易財經：比如像你剛才說的星巴克、肯德基。
張勇：它是一個綜合性的管理問題，品牌來源于管理。這個管理是非常復雜的一個體系，不是說你的產品有多么復雜，而是你的品牌的管理有多么復雜。
網易財經：剛才你也提到了，服務你理解的是方方面面的。包括菜的品質，包括服務員的微笑服務。但是現在好多人，消費者有這樣一個體驗，覺得海底撈的服務體驗是非常非常好的，但是可能在味道方面它不是最好的。價格可能也略微要偏高一點。
張勇：價格可能還要高一些，因為這個你要保證食品安全的話，成本一定是很高的，因為剛才你們也去看過了，它這個模式成本是非常高的，我告訴你，它就是清洗車間的溫度都是控制的，然后點對點的冷鏈供應，這個投入會比你的原材料高幾倍。中國的中小企業的發展是一個不公正的環境，就拿我們餐飲行業來講的話，他小企業是不用繳一些費和稅的，他可以通過一些給官，商量，或者說就過了有些事情。政府好像覺得現在政府也挺有錢的，覺得對這個民營企業也不是嚴格的按照那個東西了，但是到了我們這個地步你不行，你得主動的去把這個搞定，這個中間就會損失掉很大一塊，所以說我們的收費一定會高一些。因為你會發現每一種東西它的名牌收費都會更高，因為它的成本投入更大，這是毫無疑問的，因為你只是感覺到我的菜只是新鮮了一點點，但是就是新鮮了這么一點點，我要投入很多，所以說它這個成本就不一樣。
至于你說的味道的話，我想可能是個別的人的一些看法，因為有人說它不好，也有人說它好。因為口味這個東西是一定的，你想如果味道不好的話， |
